Por Andreia Vitória – Palavra de Especialista
Aos líderes é requerido que sejam proficientes em competências tão diversas como a capacidade de motivar equipas, de gerir mudanças, de comunicar eficazmente uma visão/uma ideia, de negociar, de resolver conflitos, de estabelecer parcerias e/ou objetivos.
Certamente o estimado(a) leitor(a) já terá ouvido a expressão “perdeu-se um excelente técnico, ganhou-se um péssimo líder”. Esta expressão remete-nos para a conceção de que o exercício de funções de liderança exige muito mais do que competências técnicas. Mas em boa verdade, estas foram as únicas a serem validadas, testadas e/ou asseguradas para a maioria dos(as) profissionais que ascenderam a cargos de liderança. Ora liderar uma equipa, maior ou mais singela, exige também competências relacionais, concetuais e de liderança pessoal. Líderes tecnicamente competentes, mas desprovidos de competências relacionais, serão incapazes de gerir devidamente as suas equipas e de se relacionarem proficuamente com subordinados, pares, superiores e entidades externas à organização. E líderes desprovidos de competências concetuais, dificilmente possuirão as habilidades necessárias para esboçar o futuro e o rumo das suas equipas ou organizações. Competências de liderança pessoal, como a prudência, a temperança e a capacidade para evitar o deslumbramento com o poder, são de enorme relevância para que um indivíduo, enquanto líder, assuma esse papel sem nunca “tirar os pés do chão”.
Infelizmente, o heroísmo associado aos líderes e a posições hierárquicas elevadas traduz-se, muitas vezes, em adulação pública, autoridade desmedida, abuso de poder, ou no “não ter tempo para ouvir o outro”. Nem sempre é fácil lidar com o sucesso de forma modesta. Ademais, o gozo de determinadas doses de poder pode, não raras vezes, conduzir determinados líderes, com determinadas características, a exibir comportamentos menos responsáveis e éticos. Atendamos aos escândalos e fraudes que têm vindo a público, tanto a nível nacional, como internacional. Eles evidenciam, de forma inequívoca, as consequências da liderança irresponsável.
Os laivos dessas condutas e comportamentos irresponsáveis, abusivos e, tantas vezes, pouco éticos, trespassam os diversos stakeholders, com efeitos perniciosos para a confiança nas organizações visadas e para a legitimidade das mesmas, e dos seus líderes. Travar a emergência de lideranças irresponsáveis não é panaceia para um complexo e multifacetado problema como este. Para além de se trabalhar na prevenção das condutas desviantes, é igualmente necessário fomentar e fortalecer uma liderança que contribua para o desenvolvimento sustentável das organizações. Deste modo, as organizações devem empenhar esforços em desenvolver e/ou recrutar líderes virtuosos. Líderes que prezem as necessidades dos outros, que sejam abertos a novas ideias, que atuem de modo humilde e transparente, que evidenciem uma conduta ética e moral assinalável e, não menos importante, que incorporem nas suas decisões os interesses dos vários stakeholders..
Como expressou Adam Grant, psicólogo organizacional e renomado professor da Universidade de Wharton (Filadélfia, EUA), no seu LinkedIn, em novembro de 2020:
“Good leaders build products. Great leaders build cultures.
Good leaders deliver results. Great leaders develop people.
Good leaders have vision. Great leaders have values.
Good leaders are role models at work. Great leaders are role models in life.”
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Andreia Vitória é Professora Auxiliar Convidada na Universidade de Aveiro. É ainda membro da unidade de investigação em Governança, Competitividade e Políticas Públicas (GOVCOPP), da Universidade de Aveiro. A sua investigação envolve a Gestão de Recursos Humanos, o Comportamento Organizacional e a Liderança.